近期網約車出行圈接連爆出重磅消息，先是華為推出聚合出行平臺“PETAL”，后是騰訊在微信九宮格推出“出行服務”業務。

       這些熱點事件對于后期出行行業格局的發展與變化，圈內的朋友熱議紛紛，因此我也不甘寂寞表達一下自己的觀點供大家參考。

       其實網約車聚合由來已久，2017年開始高德就開啟了高德打車，一開始就是通過聚合各出行平臺，本身自己不經營運力的方式推出了打車業務。

       從2017年至今，高德以聚合的方式聯合眾多中小平臺已經把滴滴的市場撕開了一個口子，在全國范圍內鏈接了近200家平臺，從滴滴最高峰近95%的市場份額中搶走了近25%的市場份額，高德目前高峰期約有600~700萬單。

       目前來看，滴滴占領用戶心智確實取得了很好的效果。

       滴滴嘗試通過各種方式提升客戶端的收益，一度在網約車業務宣布開始盈利。隨著滴滴開始盈利，推出洪流聯盟，并開始與比亞迪合作造車，眾多主機廠的的玩家感受到了滴滴出行對自身的威脅（如吉利的曹操出行、三大央企的T3出行，上汽的享道出行，廣汽的如祺出行等），后背有了絲絲涼意。

       為了尋求與滴滴的差異化競爭，這些后起之秀不約而同的扛起了品質出行、自營運力、合規化、強管控、安全、綠色新能源等旗幟。其中最具有代表性的就是T3出行了，在三年左右的時間，從零開始做到了300萬單，開城100個，當然也迅速的融資，也燒了近百億資金。

       所有滴滴以外想要自己獲取用戶做出行的平臺都面臨一個共同的問題：想要撬開市場太難了。

       這里面需要面對諸多的問題：

       1、用戶獲取問題，2018年開始流量紅利消失，獲客成本持續變高；新入局者又不清楚獲客的方法論，沒有建立增長體系，導致獲客成本更高；

       2、新入局者想獲取滴滴用戶，就要付出用戶轉移成本，要想留存用戶，快速提升單量就要補貼用戶。由于用戶運營和精細化運營體系不健全，補貼率在20%甚至以上。

       拉新對于互聯網公司來說都是一個業界有共識的難題。目前一個新注冊用戶的成本或在30~50元，一個真實的完單用戶可能超過200元。因此對于單城數百萬量級的用戶來說，其拉新成本可能在數千萬元。

       如何構建自身的高質量的忠實運力也是一個難題，需要解決的問題很多。

       直營模式還是加盟模式？

       直營模式平臺自己持車，資金量太大，商業邏輯是大型出租車公司，并非科技公司，車證辦理百城百策，司機招募困難，資金成本、管理成本偏高，基本很難盈利。

       加盟模式，頭部和腰部司機基本與滴滴形成了高度粘性，尾部司機和持車方在各個平臺間搖擺不定，難以形成高效、穩定運力，更無法形成運力壁壘。

       因此對于自營平臺來說，最大的問題在于流量和運力都是封閉在自身體系內的，有可能需求多了接不起來，不但導致需求浪費，同時也會造成客戶流失；也有可能需求不足，司機和車曬太陽，導致司機收入不足，車輛出租率下降。

       因此目前像曹操出行、T3出行等公司早期都出現過開城初期運力不足，需求浪費，后期又出現需求不足，運力閑置的狀況。因為出行需求是潮汐波動的，合規的自有運力能力是相對剛性的，不足以應對相應的需求變化，因此配置達不到最優。

       但是聚合的出現改變了行業的格局，發揮了平臺流量優勢又為用戶提供增值服務，提升用戶粘性和使用頻率，突破流量通過廣告變現單一模式。

       事實上，網約車平臺除了滴滴，曹操、T3，如祺、首汽，享道，神州以外都沒有用戶端APP，不能實現需求與供給的呼應匹配，本質是運力平臺。

       而聚合平臺恰恰可以解決這個問題。

       首先客戶往往是在高峰期會用到聚合平臺，在各平臺運力都相對緊缺的地方，把眾多運力平臺的運力整合到一個頁面，你可以根據自身需要勾選多個平臺，其實解決了客戶反復嘗試不同平臺還是打不到車的痛點。

       這個簡單的客戶邏輯其實解決了市場被扭曲的癥結。

       首先，高德平臺可以不用為客戶訂單是否完全接起來而擔心，在高德整合的平臺越多的情況下，訂單被接起的概率其實大于所有單一平臺，如果沒有被接起客戶也不會有流失的風險。

       同時，對于被聚合的平臺而言，既增加了訂單的來源，同時也讓運力的效率更高，會提升司機的接單體驗，避免司機隨意流失，或將亦可以做到減少對司機的補貼。

       目前高德已經整合了100多家活躍的平臺。在滴滴靜默期內，用戶開始習慣聚合平臺，使得高德單量增長4倍，高德拿走了滴滴溢出訂單的90%，是真正的網約車市場贏家。

       我們從運營數據分析發現，其他網約車平臺單量增長其實是從高德獲取，自己APP端內單量沒有大幅度增長。

       其他超級流量平臺看到高德成功路徑和希望，紛紛入場，引發了網約車商業模式再次發生重大變革。

       我個人判斷，未來的網約車市場或將是滴滴和聚合兩種運營商業模式的實質存在。

       其實從網約車行業全局來說，把市場需求整合到一起，然后把運力也整合到一個平臺上，理論上是供需匹配效果最好的，不會存在需求和運力的孤島問題，可以最大化的去用現有的運力滿足客戶需求。

       關于聚合出行平臺的合法性或合規性問題，有很多討論和爭論。

       對于聚合出行對行業是破壞性的還是建設性的，不同的專家也是百家爭鳴，各自有各自的理論。

       我從出行平臺的基礎屬性來進行分析，來給出一些個人的觀點和理解，期望能給大家一些參考建議。

       首先互聯網APP的流量和粘性是差異非常大的。

       有微信，淘寶，抖音這樣的超級APP，流量非常大。

       同時不同功能的APP占用客戶的心智和時間也是差異非常大的，出行平臺其實打開的頻次對每一個忠實用戶來說，可能一周完成2單已經是一個非常優質的用戶。

       但是微信、頭條、抖音、釘釘、飛書這些社交或者工作社交的軟件，可能每天開屏幾十次。

       因此出行平臺想要流量變現去做別的業務很難，因為跟客戶只有在城區范圍，3~50公里的及時出行領域才會有需求，應用場景決定了他的活躍度。

       但是我們如果反向的去發掘，超級流量平臺如果反向的做出行鏈接引流市場內的運力去做流量變現，其實門檻非常的低。

       只要他對接了足夠的運力，打通支付的渠道，出行服務的功能就能解決。

       因此我們看到了騰訊打車，華為打車的依次出現。

       也許不久的時日，我們還能看到小米打車、抖音打車等類似的、幾乎所有大流量的平臺可以進來分一杯出行服務的羹，這就是我們所講的互聯互通場景下的萬物皆可以打車。

       我們可以大膽預測，未來流量的入口將呈現多元化的趨勢，用戶的獲取會越來越貴，但是打車流量的成本由于多元化渠道會變得越發便宜。

       這反而會觸發各級政府對于合規運力數量做進一步地監管和動態管控，在一個區域內的運力的數量反而是被視作動態限制的，因此運力反而在業態內凸顯變得更有價值了。

       我個人認為，將來的網約車行業分工會變得愈加精細與明確，鏈接用戶的流量入口，會變得非常的多元化，運力的供給側將會在城市級區域內產生運營服務動態協同集中，并鑒于企業經營的管理成本考量，本地化具一定規模運營的車隊會變得非常有競爭力。

       無論是運營周期內抗風險能力、服務規范性、均攤成本以及與線上平臺公司的議價能力都會獲得得天獨厚地加持。

       因此網約車行業內，會逐步出現地方性的頭部線下運營服務企業向大體量運力集中協同的趨勢，形成城市級運力橋頭堡，目前很多資本已經開始去關注這些稀缺性的資源了。

       未來的出行業態我想會呈現出越來越多的精益求精地專業化團隊的結構，專業的人只做一件專業的事情，并且做到盡可能地極致。

       流量入口更多關注用戶的體驗，用戶的留存。

       運力平臺注重聚焦司機和車隊的管理，對C端客戶的服務、安全輪訓等事宜。

       聚合將會是把需求和供給進行解耦，同時流量的分散會形成一超多強的格局，最終大家的利益分配會回歸到一個行業公允值。

       而運力由于天然具有區域屬性，而且其建設的長周期，大資本，短期難以形成大的壟斷實體，會出現千千萬萬個實體共存的情況，行業整體勢必也會有一個優勝劣汰的進階過程，最終會形成幾家全國性的車隊，同時幾百家區域、地方性車隊的局面。

       我個人認為聚合對于行業有積極和正面的貢獻，有關部門在推出相應的管理規則和規范方面應該本著扶持的態度進行管理，而不是加劇行業的競爭，提升供需匹配的成本。

       行業內的運力玩家也應該要積極主動地擁抱變化，適應流量的入口的變遷，盡可能地做好跟各個流量平臺的快速合作對接，同時發揚自身在運力管理的獨特專長。