從低谷我們看到了歷史的高峰，也看到了行業下行的確定性。如果說前些年發展“不確定”，那么現在這個“不確定”已經是踏踏實實的“確定”，確定在虧損，確定在衰退，或者好聽的說確定在回歸。

       在前所未有之大變局中，在驚濤駭浪中，我們的政治正確并不是否認行業低谷，而是“說真話”。當下道路客運行業絕大多數企業陷入困境。

       一部分人的判斷是，行業快速衰退，身在其中的道路客運企業當也是衰敗，無一例外。

       所謂傾巢之下焉有完卵？

       這里面隱含的邏輯大致是：行業不行了，企業當然也不行了，哪有什么好辦法啊。

       也有一部分人認為，這不是衰退，是回歸，回歸到道路客運在綜合交通體系中本應的作用和規模。

       道路客運自有這個行業開始，便一飛沖天，經歷了鐵路民航艷羨的黃金時代，走出了率先開放、率先發展的特色之路。

       2022年全國道路客運量下降到35.5億人次，是2012年最高峰值355.7億人次的十分之一，這損失掉的十分之九并沒有憑空消散，而是給了鐵路民航私家車出行，看看社會出行總量在逐年增長，而唯獨道路客運量在下降，就會更加感受到“回歸”的猛烈。

       既然是一種回歸，那行業應抱有一種歸零的心態。

       打個不恰當的比喻，一個人抓住機會發了筆財，過上了十幾年的好日子，最后因為環境變化等還是回到了原有生活狀態，這時如果還總想著過去舒適的日子，這種心態必然會導致消極負面的情緒，一蹶不振是大概率。

       忘卻過去階段性的舒坦日子，振作精神，重新定位和創業發展是應有選擇。

       現實中，很多此類話語如同一碗碗的雞湯，說是一回事，做又是一回事。真要行動起來，對現實中的行業及企業而言又是何其艱難。

       我們客觀地去思考，其實公路客運行業還是一個相對孤立的封閉系統，而公路客運企業相對而言也是一個孤立的封閉子系統，這與政府強管制、要素資源壟斷性等息息相關。

       由于相對封閉特性，行業缺少與外部要素市場的交換，企業市場意識和創新動力缺失，人員也不流動，由此行業就長期發展停滯并進入到一個相對落后的狀態，落后于其他行業。

       例如，比較下同屬于道路運輸行業的貨物運輸行業及企業，無論在行業生態、市場化、技術應用、資本度等諸多方面都是難以企及的。

       經過幾十年的發展最后形成了一種的平衡狀態(形成的思維方式是永遠不變，行動永遠是按照慣性來走)，并達到一個極點，看似風平浪靜，沒有問題。其實是脆弱的、危險的。

       這個平衡極點后，接下來要不就繼續跌落，要不就進行全局的、徹底的改革，通過打破平衡以建立一個新的發展周期。

       盡管前幾年出臺修改了一些政策，很多企業也開始了一些改革和創新措施，但無論是行業政策和企業措施好像只能說是小的、局部的、改良型的改革，難以扭轉走向。

       為什么只是小的、局部的、改良型的改革？

       一是行業政策出于多種因素對現有生產關系更多地還是予以保護，寄希望于給行業傳統因素以更多的發展時間，抑或維持穩定。

       但有目共睹，服務于老百姓出行的生產力已經發生了天翻地覆、革命性的變化，并在市場維度以極快的速度在進步，生產關系要適應生產力的發展水平，否則就會阻礙生產力的進步，阻礙老百姓更美好出行服務需求的獲得。

       要避免行業持續衰退和日益落后的唯一路徑，就是要打破傳統的舊的生產關系，就要開放和競爭。

       這種開放是全面的開放，不是局部的開放，也不是針對新的市場主體的開放；這種競爭是全國統一大市場的競爭，不是局部的競爭，也不是新舊市場主體之間的競爭。

       一方面要讓舊的市場主體看到這個行業的發展機會，另一方面要讓更多代表先進生產力的新的市場主體進入，凡是能夠創造更高效率、更低成本和更優質服務的主體，都應予以鼓勵。

       二是傳統企業在過去十幾年發展下員工很多，當下賺錢的能力快速減弱，但進行內部維持機構和人員依然龐大，且尾大不掉，再與相對封閉的想法結合起來，就會形成一種相對消極的力量。同時，傳統企業在一個相對封閉體系內生產力提高速度滯后于社會平均生產力水平。

       要求穩定生產關系與生產力進步的高要求之間的矛盾、在保護下的服務創新和虛高成本之間矛盾等都會阻礙傳統企業全面和徹底的改革。

       這些年陸續有行業企業進入到破產清算程序，疫情停擺下一些企業到了員工工資發不出的程度，行業里傳統企業日子不好過，傳統陣營似乎在不斷潰敗。

       但同時，一些用小車跑定制班線的企業在和傳統行業企業合作的過程中，已經把車輛規模做到了上百輛，甚至幾百輛車；一些跑城際專線的老板們把門到門、點到點服務做到較高的水平；一些新勢運輸企業一開始就以互聯網技術為依托，以新能源汽車為運載工具，以充電站為能源補給，搭建整合司機和旅客的移動出行網絡，從事長途客運、定制客運、旅游客運等業態，車輛規模超過千輛……。

       好一片生機勃勃的樣子。

       這里再打一個可能不恰當的比喻，大水養大魚，水小了，大魚就會缺氧，要浮出水面，有些活不去，如果不出清，就會腐敗，影響到水質；小水養小魚，不然也會影響到小魚的成長，或許小水中的小魚群才是應有的生態。

       衣食住行永遠是老百姓的剛需，“行”是剛需，但道路客運行業不一定是剛需。因為供給方不會永遠是傳統道路客運企業，只有適應需求變化道路客運企業才能存在，或者滿足新需求特征的新主體才能生存和發展。

       從構建健康行業競爭生態角度看，行業的開放和競爭尤其重要，當下提出正當時。

       波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森在描述“行業競爭生態”時認為，如果競爭者彼此的強弱情況相近，并以同一種方式謀生，或如果一個行業競爭的焦點集中于一個關鍵因素，如成本、質量或服務等，那么競爭者之間的平衡就是不穩定的。

       所以，行業的開放和競爭，一定是要鼓勵競爭的多項因素，傳統優勢再發現、再革新、再創造。

       只有開放并鼓勵競爭，才能和行業外更先進的領域交換能量、信息、資源等，才能激發行業的活力，也才能倒逼行業企業全面、徹底的改革，才能實現企業的優勝劣汰，優化行業資源配置，進一步推動行業高質量發展。

       長期以來，西方發達國家對運輸業采取過有別于市場經濟基本原則的管制措施，包括限制運輸市場的進入從而控制運輸市場的企業數量及其運能供給，規定市場運價等，得運輸業成了市場經濟中的一個特殊的行業。但進入到上世紀末，普遍開始放松運輸管制，開放汽車運輸市場準入等。

       傳統企業大可不必畏懼行業的開放和競爭，應主動擁抱，與其溫水煮青蛙，不如跳出來，或許還有生的機會。

       傳統企業要快速瘦身，堅持健身，還得多參加各類俱樂部、朋友圈。

       大魚要快速變成小魚或者多生小魚，適應水量的變化，先活下來。

       瘦身后還得練長跑，增強體系，要高質量發展；

       還不能光挺著胸、抬著頭自己跑，還得加入到長跑俱樂部，要多多交流、多多合作，要多輸入外部能量、信息和資源，這樣才能頭腦好、身體好，才能長遠。

       但也要切記不可啥都搞，啥都練，尤其是大魚，不能因為腰部力量很強，跳入不同水中，一旦沒有水，就是坑，一旦這是通海大江，就被沖到海里，消失在大海中。